上海盒马X会员店森兰商都店内，最后一批货架被清空，货品全部撤离。几乎与此同时，东莞山姆超市内，一场因会员卡查验引发的争执在社交媒体上迅速传播，引发广泛讨论。消费者开始质疑：付费会员制究竟带来了什么实际价值？
8月31日，盒马宣布关闭旗下最后一家X会员店，为其五年会员店探索画上句号。这一业态曾被创始人侯毅视为“第二增长曲线”，如今却黯然离场。与此同时，山姆虽仍保持增长势头，但也面临会员信任危机，其模式在中国市场正遭遇新挑战。
盒马X会员店自2020年首店开业以来，曾以“中国人自己的会员店”为口号，直接对标山姆和Costco。首店两个月实现盈利，客单价超千元，一度引发市场热议。然而五年后，门店数量从巅峰时期的10家缩减至零。业内分析认为，其失败根源在于模式缺陷。
核心问题在于缺乏差异化商品。山姆通过Member's Mark自有品牌打造爆款，部分明星商品占销售额三成以上。而盒马MAX自有品牌虽SKU超5000个，但近七成与普通门店无异，会员质疑“付费价值何在”。其会员权益设计模糊，近三分之一福利与普通促销重叠，被专家批评为“伪会员制”。供应链整合不足也是硬伤，与山姆全球直采、高效周转相比，盒马在进口商品价格和物流效率上明显落后。
山姆虽在中国市场保持增长，但隐忧已现。沃尔玛财报显示，山姆会员收入持续攀升，但近期多款自制爆款商品下架，取而代之的是普通品牌，会员抱怨“与普通超市无异”。东莞门店的会员卡查验争执事件，更暴露出服务温度与制度执行的矛盾。更深层矛盾在于模式与消费习惯的冲突——中国家庭偏好“少量多次”采购生鲜，与山姆“大批量囤货”理念天然不匹配。国内消费者对“先付费后购物”的接受度仍有限，成为会员制扩张的隐形门槛。
关闭会员店后，盒马调整战略，聚焦盒马鲜生和社区折扣店盒马NB。管理层称此为“价值回归”，过去尝试超十种业态导致成本高企，如今集中资源后，上财年首次实现全年盈利。新战略瞄准消费分化趋势：盒马鲜生深耕一二线城市，主打高品质生鲜与即时配送；盒马NB以“极致性价比”渗透三四线市场，计划新财年开设近100家鲜生店，进入50个新城市。然而，激进扩张考验资金链与运营能力，下沉市场供应链成本和消费力差异也是挑战。此前与淘宝88VIP打通会员虽带来订单暴涨，但配送延迟问题暴露履约瓶颈，品质把控成为新阶段关键。
盒马战略收缩与山姆争议，共同指向付费会员制的核心命题：持续创造价值才是关键。盒马转身轻装上阵，2024年新开72家鲜生店，三分之一进入二三线及县城市场，绍兴、中山等地新店开业排队三小时，显示下沉市场对品质生活的需求。其营销与产品创新能力突出，从“苹果石榴”到碱水金箍圈面包，自有产品开发周期仅30天，迭代速度领先传统零售。山姆则凭借严苛选品标准构建护城河，商品需通过多重质检，爆款采用“包销”模式深度绑定供应商，短期内难以被超越。
零售竞争的本质始终围绕“人、货、场”展开。商品力是根基，如胖东来与山姆通过极致产品与服务穿越周期；场景需贴近本地生活，例如针对中国家庭习惯提供灵活包装与配送；最终要回归“人”的需求——是否为特定人群创造不可替代的价值，无论是省心、品质、愉悦还是省钱。当会员制光环褪去，零售业终将回归最朴素的真理：好商品、好价格、好服务。寒冬或许会淘汰虚火，但能让真正创造价值的企业扎根更深。
