上海盒马X会员店森兰商都店内，最后一批货架被清空，货品全部撤离；几乎与此同时，东莞山姆超市内，一场因会员卡查验引发的争执在社交媒体上迅速发酵。两起事件看似孤立，却共同折射出中国付费会员制超市当下的困境：消费者开始追问，我交的会员费，究竟换来了什么？
8月31日，盒马宣布关闭旗下最后一家X会员店，标志着其历时五年的会员店探索正式告一段落。这一业态曾被创始人侯毅视为“第二增长曲线”，首店开业两个月即实现盈利，客单价超千元，一度被视为本土品牌与国际巨头正面竞争的标志。然而，五年后，门店数量从巅峰时期的10家缩减至零，这场“学徒”之路的终结，暴露出模式本身的深层问题。
核心症结在于“灵魂商品”的缺失。山姆凭借Member's Mark自有品牌打造了多款爆款单品，部分明星商品销售额占比超三成，形成“非它不可”的消费黏性。反观盒马X会员店的自有品牌MAX，虽SKU数量达5000多个，但近七成与普通盒马鲜生门店无异，会员质疑：“既然商品雷同，为何要额外支付会员费？”
会员权益设计同样经不起推敲。山姆精准锁定年收入20万以上的中产家庭，会员续卡率超80%；而盒马X会员店近三分之一的福利与普通促销线上折扣重叠，会员感知价值薄弱。有零售专家直言：“这本质上是‘伪会员制’，未能真正构建差异化壁垒。”
供应链整合能力成为另一道难以跨越的坎。山姆依托沃尔玛全球直采体系，直采比例超九成，生鲜周转周期不足5天，配送成本低于行业平均水平；而盒马X会员店受限于供应链整合不足、进口商品价格优势薄弱，且与盒马鲜生共用仓储物流，效率始终难以提升。一位前高管坦言：“供应链独立性不足，是后期难以为继的内在原因。”
当盒马选择退场，山姆虽看似占据上风，却也面临新的挑战。沃尔玛财报显示，山姆中国市场会员收入与数量持续增长，年营收已突破千亿，但繁荣背后暗流涌动。近期，多款口碑自制商品悄然下架，取而代之的是好丽友、卫龙等普通品牌，会员吐槽：“花钱办卡，却买到楼下超市随处可见的商品。”那份“只有山姆才有”的独特感正在消退，会员与普通超市的差异化体验逐渐模糊。
东莞山姆店的会员卡查验争执事件，则暴露了服务温度与制度刚性之间的矛盾。今年5月，一名消费者因验卡问题与员工发生冲突，投诉员工用语不文明。尽管是个案，却引发广泛共鸣：严格执行会员制的同时，如何避免让会员感到“被针对”？当“专属感”被“被为难”取代，信任裂痕便悄然滋生。
更深层的矛盾源于模式与消费习惯的错位。中国家庭更倾向于“少量多次”的生鲜采购模式，与山姆倡导的“大批量囤货”节奏天然不匹配；国内消费者早已习惯“先逛后买”的购物体验，对“付费进场”的会员制仍存在心理门槛。这些因素共同削弱了会员制的吸引力。
盒马的战略调整，被管理层定义为“聚焦核心业态”。关闭会员店后，资源集中投向盒马鲜生与主打社区硬折扣的盒马NB（邻里店）。这一“断腕”之举，实为及时止损与价值回归。过去，盒马尝试的业态超过十种，“赛马机制”虽热闹，但试错成本高昂，导致长期增收不增利。砍掉会员店后，盒马在上个财年首次实现全年盈利。
新战略瞄准消费分化趋势：盒马鲜生深耕一二线城市，主打高品质生鲜与即时配送；盒马NB则以“极致性价比”切入三四线市场。CEO严筱磊设定目标：三年内实现千亿GMV。扩张计划已启动，新财年计划开设近100家鲜生店，覆盖超50个新城市。2024年，盒马鲜生新开72家店，其中三分之一成功进入二三线及县城市场，绍兴、中山等地新店开业当天顾客排队三小时，印证了下沉市场对品质生活的需求。
盒马的优势在于敏锐的营销与快速的产品迭代。从借势iPhone发布会推出“苹果石榴”，到结合《黑神话：悟空》打造碱水金箍圈面包，其自有产品开发周期最短仅30天，远超传统零售。与淘宝88VIP打通会员后，订单量暴涨，但也暴露出履约能力瓶颈——部分订单因配送延迟引发投诉，凸显规模扩张与运营能力之间的平衡难题。
山姆则继续巩固选品与供应链优势。其采购标准严于国标，商品需通过内部质检、SGS、天祥等多重检测；对爆款商品采用“包销”模式，与供应商深度绑定，构建起难以复制的品质壁垒。然而，面对消费习惯的变迁与会员信任的动摇，山姆需在保持标准化的同时，探索更灵活的服务模式。
盒马的转身与山姆的坚守，共同指向付费会员制的核心命题：价值创造。这并非简单的“收费与否”，而是能否持续为会员提供不可替代的商品、服务与体验。当新鲜感褪去，零售业的竞争终将回归本质——好商品、好价格、好服务。那些能扎根“人、货、场”本质的企业，方能在行业寒冬中站稳脚跟。
