在全球零售业的激烈竞争中，Costco以其独特的会员制仓储零售模式，长期稳坐行业第三把交椅，仅次于沃尔玛和亚马逊。特别是在北美市场，Costco展现出了对山姆会员店的显著压制力，其单店年销售额高达山姆的两倍，会员费收入更是占据了总营收的七成。
2024财年，Costco的业绩再创新高，营收达到2544亿美元，净利润同比增长17%，达到74亿美元，净资产收益率ROE高达31%，总资产周转率为3.7次/年。尤为其存货周转率在2024年攀升至12.6次/年，这标志着Costco的运营效率正在持续提升。截至2024年底，Costco全球卖场数量达到890个，新增29个门店，新店增速维持在3%。总的营业面积达到130.9百万平方英尺，同比去年增加4.6百万平方英尺，全球平均坪效为1907美元/平方英尺（不含会员费），同比去年提升1.3%。
Costco的成功，离不开其精选的约4000个SKU（仅为普通超市的1/7），通过大规模采购，Costco将极致低价发挥到极致，平均加价率仅为11%，远低于传统零售商的25%-50%。Costco的自有品牌Kirkland Signature凭借高性价比在市场上声名远扬，2023年销售额突破400亿美元，占总销售额的30%。
然而，在Costco风头正劲的同时，山姆会员店在全球市场，尤其是在中国市场，却展现出了不同的态势。山姆会员店于1996年进入中国市场，截至目前，已在中国开设55家门店，会员人数预估超过900万，2024年销售额突破1000亿元大关。山姆的成功，得益于其精准的市场定位、灵活的商品策略以及完善的供应链建设。
山姆将目标客户锁定为中国中产家庭，通过大量的市场推广和消费者教育活动，逐步培养起消费者的付费会员意识。在商品策略上，山姆敏锐地捕捉到中国家庭小型化的趋势，推出小份量包装商品，契合了小家庭的消费需求。同时，山姆大力投入预制菜、鲜食等品类的开发，这些商品的复购率超过50%，极大地增强了消费者的品牌忠诚度。
在供应链建设方面，山姆建立起完善的区域化采购网络，与云南鲜花基地、山东蔬菜基地等开展深度合作，保证了生鲜商品的新鲜度和品质，提高了商品周转率。山姆还致力于打造全渠道体验，线上销售额占比达到40%，1小时达服务覆盖20个城市，为消费者提供了便捷、多样的购物选择。
相比之下，Costco在中国市场的发展之路却充满坎坷。2019年，Costco正式进驻中国，上海首店开业时曾引发抢购热潮，但后续扩张步伐明显缓慢。截至2024年，Costco在中国仅拥有7家门店，主要覆盖长三角以及大湾区。其在中国市场的销售额和会员续费率均远低于全球平均水平。
Costco在中国市场遭遇的困境，主要源于其商品策略、运营模式以及数字化建设等方面的不适应。其大包装商品在中国市场水土不服，过于依赖进口商品，缺乏本土特色商品。同时，Costco的郊区选址策略难以触达大量潜在消费者，数字化建设落后，私域运营薄弱，会员体系缺乏吸引力。
为了在中国市场实现逆袭，Costco亟需对商品策略进行全面调整，推出多样化包装选项，与本土知名品牌合作，开发具有地域特色的商品。同时，Costco需要加大供应链本土化投资力度，实现生鲜产品的本地化供应，缩短供应链链路。Costco还应积极布局前置仓，拓展线上销售渠道，加大数字化投入，构建智能选品系统，提升与消费者的互动频率。
在会员体系方面，Costco需要对会员体系进行全面重塑，增设高端会员等级，丰富会员权益体系。在服务体验方面，Costco应简化退卡流程，提高消费者满意度。同时，引入健康管理、教育咨询等高端增值服务，增强会员的归属感和忠诚度。
Costco在中国市场面临的困境，是全球化商业标准与中国本土市场需求之间碰撞的结果。为了在中国市场立足，Costco必须加速本土化进程，让位于“体验至上”的理念。唯有如此，Costco才能在中国市场找到属于自己的发展之路，实现从困境到破局的转变。
